ENTREVISTA DE THE ECONOMIST A THORSTEN HEINS

El CEO de RIM Thorsten Heins continúa su marcha global en todo el mundo para marcar el comienzo de la última plataforma BlackBerry, BlackBerry 10. Esta vez visita a The Economic Times para una entrevista de 15 preguntas sobre una gran variedad de temas en torno a la situación y el futuro de BlackBerry.

Durante la entrevista, Heins comenta el por qué no adoptó Android al BlackBerry, su estrategia de refuerzo en el mercado de Norte América, los errores principales que BlackBerry ha hecho en el pasado, BlackBerry 10, y mucho más.

¿Cree usted que RIM ahora tiene el producto en torno al cual la historia de respuesta puede ser un guión?
No se trata sólo de tener un producto, sino que tiene la plataforma adecuada para hacer crecer la empresa rentable. Es por eso que tomamos el camino difícil. Todo el mundo me aconsejó adoptar Android. No sé cuántos correos me dice '¿por qué no te pones los servicios de BlackBerry en Android?' Soy tan feliz que no lo hicieron. Mira el campo de Android ahora. Francamente, todo esto se remonta a la innovación de Mike Lazaridis 'porque se construyó una arquitectura muy exitoso y la plataforma. RIM no es sólo un proveedor de smartphone. Tenemos dispositivos, tenemos redes, contamos con un sistema de gestión para estos dispositivos. Todo esto es parte de las soluciones BlackBerry. Si me ofrecen soluciones BlackBerry a mi base de clientes, no puedo cortarme la pierna y llegar a algo que todo el mundo tiene. Entonces no habrá más diferenciación.

¿En qué etapa estamos hoy en cambio RIM?

Aún tenemos importantes regiones de crecimiento, al igual que la región de Asia-Pacífico y América Latina. Somos líderes en Sudáfrica. En cambio, yo diría que en su mayoría, se encuentra en América del Norte, que se movió muy rápidamente a la red 4G LTE. También lideró la innovación en los dispositivos táctiles. Estábamos ocupados construyendo nuestra cartera global. Dentro de cinco años, recibiremos más de US$ 5 mil millones a US$ 20 mil millones de ingresos. Pero nos quedamos un poco atrapado en esos acontecimientos. Así, la cuota de mercado en EE.UU. estaba fuertemente deteriorada y es probable que se deteriore. Esto no cambiará hasta que lleguemos BlackBerry 10 de nuestra puerta en América del Norte. Desde una perspectiva de la empresa, teniendo en cuenta los resultados financieros, puede hacer que el punto que tenemos que dar la vuelta a la empresa desde la perspectiva de la rentabilidad.

Entonces, ¿cuál es el plan?

Esa decisión se tomó hace 18 meses, cuando nos fijamos en nuestra plataforma BlackBerry y el sistema operativo actual. La cuestión era averiguar donde el futuro estaba y cuál es la próxima ola de innovación. Realmente creemos que estamos en el punto de inflexión próximo en la industria móvil. He estado en la industria móvil por 27 años y nos hemos ido de lo analógico a lo digital. Mientras que GSM ha sido un éxito enorme, pasamos a EDGE. Fuimos a 3G y 4G ahora tenemos, ya implementado en EE.UU.. La industria pasará de comunicación móvil, donde estamos hoy, a la computación móvil. Este no es el teléfono móvil más (sosteniendo su teléfono), este es el dispositivo de computación móvil.

Piense en esto desde el punto de vista empresarial. Tengo mi equipo en mi cadera, escritorio, no, no portátil y los servicios se están jugando por debajo de la nube. El futuro es la informática móvil, los teléfonos inteligentes y las tabletas son sólo algunos de sus elementos. La industria está al borde de un paradigma completamente nuevo. Es fascinante y llena de energía. Esa es una decisión que tomamos hace 18 meses para construir una nueva plataforma. Nuestros nuevos dispositivos BlackBerry 10 no tendrá una plataforma de teléfono inteligente, sino una plataforma informática móvil. Es por eso que hemos elegido el camino más difícil, construir Blackberry tierra-para arriba. Hemos querido innovar en los próximos 10 años.

¿Cómo va a beneficiar a RIM de la inflexión que estaba hablando?

Creo que el punto de inflexión es realmente muy obvio. Hoy en día, ¿qué vas a hacer con estos nuevos dispositivos? Todo el mundo está utilizando la navegación y todos estos elementos en él. El poder que estos dispositivos han ... piensa en ello en el contexto de BlackBerry ... a través de la administración de dispositivos plataformas. Llévela al siguiente nivel. Piense en la gestión multiplataforma móvil computing punto final. Piense en una máquina a otra. Piensa en los coches conectados. Cada vez que necesitan comunicarse entre sí, que se puede administrar esos puntos finales. Ese es el primer paso.

En segundo lugar, tengo la seguridad de red global que conecta a sólo 630 compañías en todo el mundo, de forma segura y fiable. Así que todo el tráfico de datos que estos puntos finales móviles de computación, y que podría ser smartphones, tendría que cambio podría funcionar en la red de BlackBerry. En tercer lugar, después de los servicios. Puedo ejecutar determinados servicios de BlackBerry y las aplicaciones. En cuarto lugar, puedo construir mi propio hardware si decido hacerlo. Así que no estoy en un único segmento. Te ofrezco la solución completa de gestión de transporte a la seguridad en el dispositivo. Creo que el reto será encontrar el foco y no hacer todo. Mientras que otros están luchando para encontrar lo siguiente, nosotros sabemos lo que queremos ir. Vamos a seguir jugando en la categoría de teléfonos inteligentes, pero dará lugar a la innovación en el espacio de la computación móvil. Ese es nuestro futuro y ahí es donde hago uso de la empresa.

Cuando se hizo cargo, ¿cuáles fueron los factores clave en los que se apuesta recuperación de RIM?

BlackBerry tiene un punto de apoyo en la empresa. Eso es otra cosa que nadie en el campo de la movilidad tiene. Otros se limitan a proporcionar dispositivos. Eso es muy valioso. Es por eso que la nueva plataforma es muy importante. Si ves a las empresas dentro de cuatro años, van a ser totalmente diferente. Tengo mis predicciones de lo que va a pasar con elementos de cálculo de ciertas empresas. Esto ayudará a los CIOs a reducir sus costos y ser mucho más productivo. Si usted se muda al poder de computación móvil personal, piensa en lo que significa para los CIOs, especialmente para las compañías globales. Todavía estamos en el 92% de las compañías Fortune 500. Eso es lo primero.

La segunda cosa es que no se puede separar a personalidades de consumo y profesional. Cada consumidor tiene también una aspiración profesional. Así que hay que servir a la vez, que es por eso que hemos construido este nuevo dispositivo. Usted tiene que ser "consumerish '- así que tienes que tener en juego de mesa de navegación, medios de comunicación, entretenimiento, juegos de azar. Pero también hay que tener un elemento que sirve al propósito de estar conectado, ser capaz de tomar medidas inmediatas y estar seguro.

RIM ha estado en proceso de reestructuración, ¿cuánto de lo que se hace y se deja cuánto?

En todas las diferentes medidas que tenemos, estamos aproximadamente a 45:55. La reestructuración tiene un montón de elementos a la misma. En primer lugar, está la reducción de la plantilla. Hemos crecido tan rápido que cuando entré, había 6.000 personas, y 3 años más tarde, había 21.000. Lo que normalmente sucede a las empresas que son tan exitosas a nivel mundial es que cualquier problema que tenga, es tirar a la gente en él. Tuvimos que recortar 5.000 personas y estamos a mitad de camino a través de este.

El otro elemento es que hemos reducido drásticamente y la optimización de nuestra red global de fabricación. Habiendo varios socios, 14 plantas de producción 60 millones de unidades no tenía sentido. Así que hemos traído en la eficiencia de nuestra red de producción. Esa es una enorme contribución. Desde que se hizo tan rápido, teníamos todos los centros de las funciones de guardia, centro de TI de gestión por nosotros mismos. Así que estamos pensando en externalizar una parte de esas funciones porque entonces podremos participar en las economías de escala. Así que estamos a mitad de camino. A finales de febrero, queremos tener un ahorro de mil millones de dólares.

Apple, Samsung, HTC, y hasta cierto punto, Nokia, han estado acaparando el protagonismo con las corrientes de nuevos teléfonos inteligentes. Pero usted ha pospuesto su lanzamiento en una cuarta parte. ¿No crees que sería el caso de perder el autobús en la categoría de teléfono hiper-competitivo?

¿Cuál es mi opción? Si me tiro en un producto prematuro, ¿qué crees que va a pasar con mi empresa? Le dan una paliza porque no vamos a ser capaces de ofrecer la calidad que nuestros clientes esperan. En segundo lugar, tenemos BlackBerry 7 por ahí y gracias al trabajo que estos tipos (apunta a los miembros del equipo) están haciendo en esas regiones, yo diría que estamos haciendo bien. Así que no es que estoy en un apuro. En tercer lugar, cuando cambiamos BB10 por un cuarto y primer trimestre de 2013, las compañías fueron un gran apoyo. Dijeron que no había tanto ruido en Q4, iPhone 5, Windows 8. Apple tiene su posicionamiento único. Tienen un cierre, sistema patentado, muy intuitivo y exitoso. Hay que respetar eso. Otros están montando el caballo en una plataforma abierta y tienen que encontrar la manera de diferenciarse. Va a ser duro. Tengo mi propia plataforma, mis propias patentes. Soy capaz de diferenciar.

En retrospectiva, ¿cuáles fueron los principales errores que cometen BlackBerry?

Siempre me hacen esa pregunta. Vamos a ser respetuosos, ¿verdad? BB fue fundada por Mike Lazaridis y trabajó con su amigo Jim Balsillie. Tomaron una empresa de una tienda de donas a una compañía de $ 20 mil millones. Fue una excelente receta de mensajería, smartphone y la compañía creció de forma espectacular. Creo que lo que pasó fue descentrandonos un poco. Fuimos global, teníamos que servir a varias regiones, la cartera creció. Nos enfrentamos a un punto en el que no tenía una estrecha vigilancia sobre la empresa. Somos propietarios de los errores que hemos cometido.

Para usted personalmente, ¿qué fue lo más difícil de estrategia cosa, la ejecución, la gente?

La parte más difícil para mí fue realmente el cambio en el estilo de gestión y la cultura. Necesitábamos una llamada de atención. Teníamos que decirnos a nosotros mismos que teníamos que cambiar la forma en que trabajamos. Hemos crecido espectacularmente rápido, ¿no? Así que la primera evaluación que hice fue buscar a mis capas de gestión y vi capas de gestión manera demasiado. Eso había que cortar. Eso fue difícil, porque tienes que dejar ir los que han contribuido a la empresa. El elemento difícil otra fue realmente empujar BB10 a la línea de meta. Estamos pidiendo a la gente a trabajar día y noche, sin vacaciones, y eso es difícil. Usted tiene que empujar y hablar con ellos todo el tiempo. La comunicación es muy importante. La estrategia era bastante claro, francamente. Esto no fue un gran problema. He subestimado la magnitud del cambio de la compañía probablemente se necesite. Eso me llevó a las 6-8 semanas de análisis, se ven bien en los distintos negocios y todo el sistema, pero creo que cuando te cubrirá eso, usted consigue ese resultado.

¿Cuáles son las tres principales prioridades para usted?

BB10. BB10. BB10. (Risas) BB10 encabeza mis prioridades. Estamos comprometidos con el primer trimestre de 2013 y eso es lo que nos apegamos a nuestras armas. La segunda prioridad es invertir en la empresa. Tengo muchas ganas de tomar la empresa en la informática móvil. La tercera prioridad es la construcción de un cobertizo, malo, divertido de trabajo con la empresa.

RIM tiene mucho en juego... ¿Qué pasa si BB10 no funciona?

¿Cómo dice? (Se ríe y finge no haber oído la pregunta).

¿Qué pasa si BB10 no funciona?

Tengo deberes como el CEO de la empresa a los accionistas. Yo no trabajo con mi propio dinero. Es el dinero de los accionistas. Así que la compañía tiene que estar preparado para lo que sea el caso. Es por eso que hemos contratado a los bancos de inversión. Nos fijamos en la empresa, nos fijamos en el valor de la empresa y nos fijamos en las opciones estratégicas que podrían seguir. Ese es el plan B.

Se hizo cargo de los fundadores de RIM en un momento muy complicado, cuando la cuota de mercado se hundía, los inversores estaban vocal y el zumbido se había desplazado a Apple y Samsung. ¿Qué tan difícil fue la transición para usted personalmente?

Yo estaba muy emocionado de convertirme en CEO de una empresa emblemática. Se envía escalofríos por su espina dorsal. En segundo lugar, es difícil tanto como excitante. El equipo de liderazgo está muy bien unido. Yo no habría sido tan seguro si no tiene este equipo a mi lado. Veo el futuro. Es muy difícil, si no ve la luz al final del túnel. Pero la luz al final del túnel es bastante brillante ya medida que nos acercamos a la meta de BB10.

¿Nunca se asustan de su legado, ya sea porque serás como Lou Gertsner que hizo la danza del elefante de IBM o de la persona que está bajo mando de la nave se hundió?

No, yo no tengo miedo. Hay que mirar hacia adelante y aprender contigo. Es por eso que le dije a esta empresa que nunca quiero volver a tener un sistema estático de nuevo. Donde no cuestionar constantemente nuestro propio valor, todavía estamos en el buen camino? La receta que teníamos, nos tomamos esa receta en el mercado por mucho tiempo. Nos dieron cogimos con eso. Bien. Error cometido, entendido. Solution, vaya a la nueva plataforma, vaya a la computación móvil, asegúrese de que la corrección se configura de tal manera que esto no le suceda a nosotros otra vez. Y entonces no me veo en él porque el pasado es el pasado. Tengo que mirar el futuro de la empresa, para nuestros clientes y eso es lo que estoy haciendo.

¿Va a llevar la batalla a demasiados comprimidos o se centran en los smartphones por un tiempo?

Todos las PlayBook´s que están por ahí hoy en día son actualizables a BB10. Tendremos que adaptar el BB10 y cuando esté listo, usted tendrá una plataforma a través del smartphone y la tableta a través de una única plataforma, la informática móvil. Quiero tener una propuesta de valor en la parte superior del hardware de la tableta que atrae a la gente y les hace pagar por los servicios.